行业软件的思考
编者按：最近，记者有幸参加了中关村IT协会举办的第43次IT沙龙，讨论的主题是“如何做行业软件市场”，几位嘉宾的发言发人深省，在此整理刊登出来，不带有任何支持或者褒贬的意味，只是为大家共同思考我国行业软件的发展问题提供一点线索。因为基本上是大家的即兴发言，所以未经本人审阅。
与通用软件产品形成对比，行业软件产品有其特殊性。第一，它虽然不会有通用软件那么大的名气，市场范围也不会那么大，但它为软件厂商带来的利润却要丰厚得多；第二，行业软件产品的知识产权保护问题，也就是防止盗版问题，没有通用软件产品那么突出；第三，行业软件对服务的依赖性更强。
我国的软件产业正处在成长阶段，软件企业正在积极寻找自己进入市场的突破口。实际上，行业软件市场上的机会更多一些。正如一些发言者所说：小公司也可以做大客户。但是，企业在行业软件市场上所遇到的挑战也是很多的。对此，我国软件企业，特别是中小软件企业的认识水平并不乐观。例如，小公司是不是需要做品牌?系统集成商能不能做品牌？品牌行销是不是必定高投入？这些问题都值得同行业人士深入思考。这里刊登的即兴发言，更像是一种“漫谈”，所以给我们提供了见仁见智的机会。从沙龙现场热烈的讨论气氛之中，同样也能让人感觉到，在行业软件市场运作方面，问题的数量远远大于答案的数量。
在这里，我们之所以讨论这个话题，是因为中国的行业软件市场是一个百花园，但是硕果累累的那一天还挺遥远，而且要走的路还隐没在草丛之中，等待我们去探索。
书生公司董事长王东临：小公司如何做大客户
小公司做大客户，是行业软件市场的一个特点。我们创业之初考虑的就是做通用软件，但我们做企业的目的是为股东创造效益。目前中国的软件市场盗版太严重，应对的方法，一个是做行业软件，另一个是做国际市场。
行业软件为什么受盗版影响不是很严重呢？这是因为在行业软件市场，我的客户是一个行业。只要你确实能帮助他们提高效益，他们就愿意支付报酬。他们使用盗版软件的风险非常大。
另外一个更有意思的现象，我体会小公司一开始做大客户好，而做小客户不太好。为什么呢？因为我告诉大客户，我们的产品技术能带来多少效益，他有充分时间听取我的意见。小公司的品牌影响力不够，但是我有充分的时间展示，这就比较好地抵消了品牌方面的劣势。这样我就不需要做品牌，不需要做大规模，不需要做分销渠道。
以这种方式取得成功的关键，第一点是产品技术好，这是真工夫;第二是客户服务一定要好。
我们是做电子政务的，讲客户效益，产品一定要实实在在能用、好用。一个单子，我花很多时间来做工作，一旦做成之后我就有覆盖整个行业的大单子下来。
做IT的必须实实在在地为客户着想，对小客户做广告宣传糊弄一下可能还行，但对大客户不能这样。如果你糊弄他们，大家知道以后，你公司几年来的辛苦可能就白费了。我们公司为什么到现在发展还比较好？因为我们的信誉比较好。
有人问，你们公司做大客户是不是有好多关系？我们公司真的没有关系，真的完全白手起家。这也就是说在高科技行业，公司不管多小，只要技术领先，你就可能赢得大客户的订单。
所以我们感觉在行业软件市场里面，小公司比较容易生存，只要你手里有真东西。如果手里没有真东西，你可能还是做小客户比较容易，但这样不一定能做长久。在行业市场里面口碑非常重要，这不像消费市场，消费者是不长记性的。
当然行业软件市场里面也有困难的一面。第一是进度太慢，扎进一个行业常常需要好几年时间。你要慢慢摸透用户的心理，而用户有一个慢慢接受的过程。不是今天开始做，三个月之后就能收3000万元现金回来。第二是市场容量有限，最大的市场还是消费市场，但是进入消费市场难度比较大，不仅仅是盗版问题，企业的经验也必须比较全面。
我们虽然客户不少，但是公司实力不够，还是小公司。只是在行业里面做了几个大客户。
另外，我做行业软件卖的是产品，而且是独特的产品，应该是技术驱动的。让客户觉得好，然后客户给我单子，这还属于早期比较粗放的经营方式。所以“小公司做大客户”后面一句话就是“大公司做小客户”。
从本质上说，我觉得行业经验非常重要。我可能是小，但是我专注这个行业。
亚信公司副总裁李哲：找准自己的定位
我想讲以下几点：第一，纵向市场和横向市场如何定位，到底有哪些我们可以看到、可以借鉴的成功经验，或者说早期的成功是不是可以保持公司的实力；第二，这样的定位会给企业带来怎样的经验和教训。
我们可能会开发一个横向的产品，各个纵向行业都会用到，比如网络管理及网络安全等。但是如果想把这个产品做成功的话，有一个执行策略问题。从市场定位来讲，像金融行业、银行、证券公司、保险公司等纵向行业是比较有钱的。我举一个例子，大家谈到横向的产品也好，或者市场策略也好，要看这些企业的核心业务流程和ＩＴ的需求。纵向软件产品在不同行业前端的一些业务流程可能差别很大，这样的软件即使你想做成跨行业软件，实际上也会遇到很多具体的问题。
我觉得纵向软件和横向软件，在价位以及要求的服务和二次开发的含量上，在产品里面需要涵盖多少成品化的东西，在具体的业务流程上都有很大的区别。
任何一个行业策略都离不开分析市场的价值链。一个公司一定要让自己的定位很清楚，是不是有足够的空间，以便能一直在自己定位的市场之中增大自身的含金量，也就是说一直有成长空间，否则产品的生命周期就受限制了。我觉得做行业软件很高的一个壁垒是如何把产品为终端用户创造的价值体现出来。
通用软件也好，行业软件也好，成功案例都有，而且都很多。就拿电信这个市场举例子，只要用计算机网络，所有的需求都可以作为市场定位。从什么起点开始，关键在于公司的素质，经验的组合适合于从哪里做起，你的卖点就在于此。不管以哪种方式，最终衡量一个企业成功的前提都是一样的，业务模式一定要合理，一定要有利润，有你成长的空间。比如“Lotus Notes”，这个产品就像电子邮件一样，星星之火可以燎原，所以成功很快。
当你运作一个公司时，如果根基打得很薄弱，一旦有一个大公司介入这个市场，你就很容易被打垮。在任何一个行业，如果拿不到几十个百分点，你就很容易被打跨。更多的客户是牛群心理，跟着牛群走，因为人们愿意接受已经被人家证明的成功案例，而你辛辛苦苦建立起来的行业，很难拿到行业之间，很少有一传十、十传百的效果。如果打品牌，代价非常昂贵，尤其是小公司阶段。
我不是做大公司出来的人。做小公司的时候，因为资源很少，你手里有的不是一把大锤子，而是一把锥子。当你面对大磨盘市场时，一定要有侧重。你可能侧重学校或侧重媒体来起家，因为这个行业里用的东西可能是最领先的，就像好多卖数据库的公司抢占华尔街一样，无形中对你的信用、信誉就有认同。从公司来讲，一定要有一个侧重，尽管你的产品是一个通用的产品。
方正电子数字媒体事业部执行副总吴中海：以交叉取胜— 行业软件市场的开拓策略
首先我们来看一下行业软件公司的市场定位问题，然后研究一下行业软件的开发策略。我们认为一个软件公司实际上分三大块：研究开发、产品市场和销售管理，这是运营的三大部分，我们从这三部分来研讨一下行业软件市场的策略。
我们认为行业软件公司市场定位总的原则是为行业内的经营实体从事生产、经营、管理、决策提供软件产品、解决方案和服务。在这里我把产品和解决方案分开了。以核心产品为基础，可以形成一体化的解决方案。解决方案是以产品为基础，如果没有核心产品为你做铺垫的话，你的解决方案就没有太强的生命力。
当然除了产品解决方案之外，做行业还有一个重要特点就是服务，服务不单纯是基础服务，还有一些设计的服务，例如售前、售中、售后的服务。关于怎么做第一单的问题，在很大程度上，做第一单是新思路的火花。王选老师有他的一套思路，就是跨越第一代和第二代，直接到第三代的思路，否则不可能有今天的方正。
研究开发方面的策略，我们认为行业软件实际上是一种ＩＴ技术和行业相关技术的交叉，比如我们做报业有报业本身固有的技术，一个公司要进入这些行业就必须要把你所拥有的ＩＴ技术和他的行业技术结合起来，这时候你才构成交叉学科。方正很大程度上推动了IT学科和传播学科的交叉。把软件开发者和行业需求者的智慧结合起来。如果你脱离这个行业的需求者，闭门造车的软件是没有用的，开发自己软件产品如果忘记跟行业需求者结合，做出来的产品是有问题的。
行业软件开发队伍的方向就是ＩＴ和行业技术的结合以及软件开发者和行业需求者的结合，所以软件开发核心并不是写代码的人，也不是开发项目的管理者，而是系统分析员，他们是行业软件开发的核心。
样板工程是行业软件进入市场的关键。如果样板工程砸了，也就是你的品牌砸了，你就别做这个行业了。你能不能成为这个行业软件市场的领导者，关键是你有没有独特技术，你是不是这个行业标准的制定者。另外，在产品市场方面我强调一点，行业客户有很多层面，你怎么应对，这与你的利润和市场覆盖率是相辅相成的。
至于行业软件销售关系方面的一些策略，我们的定位是产品解决方案和服务，与别人的销售方式是不一样的。一般来讲解决方案不适合于分销，通常都采取直销，因为解决方案销售技术性非常强，并且项目周期长。关于产品的销售就是以分销为主，这样一方面保证你产品的市场份额，另外一个原因通过分销可以提高产品的服务质量。
易宝北信董事总经理施水才：行业软件的核心竞争力
一个公司的核心竞争力在哪里?这个软件到底是针对所谓的水平市场还是垂直市场?我认为这个问题非常复杂，这也是一年多来困扰我们公司发展思路的问题。但无论是垂直还是水平，我觉得一个软件公司还是应该有一些比较通用的技术。另外，做垂直市场一定要有行业专家。
关于技术产品和解决方案，实际上这个问题我们经常搞不清楚。一个软件产品应该包括这几个方面的性质：第一，要有可重复性，不可重复的东西不是产品；第二，别人也能卖，如果这个东西只能你自己卖，别人不能卖，这个东西就不是产品；第三，产品还要有很好适应性。
软件公司很重要的一点，其实每个企业都是一样的，就是核心竞争力。现在我们国内竞争对手也很多，我觉得竞争优势关键一点就是产品的差异性。我们经常讲性能价格比，差异就表现在我能给客户带来投资回报率比你高，这就是我们企业产品的核心竞争优势。
我觉得软件公司遇到的一个难点就是行业软件的销售问题。因为做一个行业的软件销售，它的成本是非常高的，像亚信竞标一些电信项目，前期整个Team飞来飞去，还有一些中国特色的东西，那是非常复杂的,成本也是很高的。另外，软件产品通常还面临一种尴尬的境地——用户感到我只买你的产品，整个服务价值不能体现，所以很多软件公司做着做着就变成做系统集成了，或者很多系统集成公司慢慢就变成软件我也自己做了。这样就有一个最大的问题——企业长远的增长空间非常有限。
从我们公司的发展来看，我个人的想法就是怎样把这个软件公司发展壮大。第一，一定要有一个战略，这个战略总结起来就是一定要有产品，软件公司不搞产品就什么都没有了。第二，产品营销一定要有渠道，产品马上要赚钱很重要。第三，如果你要建立核心竞争力和对市场的控制，实现对行业的控制,你一定要做大客户，大客户实际上是大家说的样板工程，它不一定赚到钱，但它是行业的领导者，具有影响力。
实际上，我们软件公司还是面临着非常大的挑战和困境，这就是用户不够特别成熟。我相信在加入ＷＴＯ以后，这些东西就会变成竞争手段，但这时候我们会付出更大的代价。
方正电子副总裁刘军：如何做系统集成
方正电子既是软件的开发者，也是软件产品的供应商，所以说是行业软件的系统集成商，这三个身份的业务模式是不一样的。行业基本上不是给个人买东西，不像消费品，其采购行为像工业品。工业品营销时你必须考虑到内部复杂的关系，你要有很深的知识背景，要懂应用。
在这方面我们也在试图寻求一些变化，我们做系统集成，在技术上和产品上应该不应该有自己的立场，也就是说在做系统集成时应该不应该有意识地主推自己的产品。实际上，在给客户做系统集成时，如果能给他们带来效率最好的前提下，我们就应该多用一些自有的技术和产品，因为有一个低层开放的问题。除了这个问题以外，我个人认为不应该有总想推自己产品的思想，系统集成的生意应该按照它的规律去运作，你必须站在用户的立场上来考虑系统如何搭建。
关于技术壁垒问题，我认为在做系统集成和软件营销时，应该关注是成本领先、市场领先，还是技术领先。做系统集成可以有技术领先的含量，这个含量能给用户带来高增值。在业务发展过程中，一个公司什么都自己做的策略在系统先进性方面会出现问题，在系统效率上也不好，在降低系统成本方面也不好。所以，能否广交朋友，把各自的长项、优势通过正式和非正式的组织变成人的集成，这样大家都好。
我体会系统集成里面核心的核心是人力资源的管理，也就是知识产权的管理。在营销队伍建设方面，就不像软件产品来的那么突出，当然也不是说没有用。做系统集成，这个行业认可不认可你的能力很重要。所以从软件产品起家的公司不应该放弃他们产品的营销渠道、市场方面的能力，包括他怎么看待谁是他的客户。如果所有人都用你的产品，你就是事实标准，但是当你的价值链跟下家发生冲突时，他们就是你的对手。所以协调好价格链中各环节之间的利益关系是系统集成业务中要注意的一个重要问题。
发布人:Crystal 来自:中国计算机世界